德爾菲公司的現代物流案例
總部設在美國阿拉斯加的德爾菲公司，生產深海魚油和各種保健品。雖然它在產品設計和開發方面始終保持優勢，但德爾菲公司由于其復雜、昂貴和無效率的物流系統面臨著利潤下降。德爾菲公司發現，由于過多的承運人和過多的系統，公司正全面失去管理控制。為了重新獲得控制，德爾菲公司不得不重新組織其物流作業，構建新的物流系統。首先德爾菲公司將其全部物流作業外包給聯邦速遞的一分支機構——商業物流公司。商業物流公司的任務是重新構造、改善和管理在德爾菲公司供應鏈上的貨物和信息流動。
在重新組織之前，公司有6個大型倉庫、8家最重要的承運人和12個相互獨立的管理系統。其結果是從顧客訂貨到交貨之間存在漫長的時間、巨大的存貨以及太多的缺貨。如果一位顧客向德國一家倉庫尋求一種銷售很快的商品，他會被告知該商品已經脫銷，新的供應品要等幾個月才能運到。與此同時，該商品卻在威爾士的一家倉庫中積壓著。按平均計算，所有的生產線中16%的產品在零售店脫銷。
德爾菲公司認識到它需要重新分析其現有設施的地點位置。最后它除了保存一家配送中心外，關閉其他在美國的倉庫。此配送中心位于靠近美國的制造工廠現場，成為一個世界性的“處理中心”，充當著德爾菲公司產品的物流交換所。雖然這種單一中心有可能引發較高的運輸成本，但是德爾菲公司認為，增加的效率會補償這種成本的增加。在過去，意想不到的需求問題導致更高的存貨，以彌補不確定性和維持顧客服務。
公司知道，單一的服務地點與若干小型的服務地點相比，也許會帶來更多的物流，現在隨機的需求會在整個市場領域內普遍分享，使得某個領域的水平提高就會降低另一個領域的需求水平。
通過存貨周轉率的加快彌補運輸成本的上升。事實上，德爾菲公司發現，由于減少了交叉裝運的總量，單一中心系統實際降低了運輸成本。從美國倉庫立即裝運到零售店，雖然從訂貨到送達的前置時間大致相同，但是產品只需一次裝運，而不是在許多不同的地點進行裝運和搬運。
德爾菲公司認識到新的物流系統不僅降低成本，還增加服務和靈活性，它計劃在24?48小時之內，向世界上位于任何地點的商店進行再供貨。先進的系統和通信將被用于監督和控制世界范圍的存貨。聯邦速遞的全球化承運人網絡將確保貨物及時抵達目的地。德爾菲公司還在計劃發動一項郵購業務，其特色是48小時內將貨物遞送到世界上任何地點的最終顧客的家門口。
企業的物流活動組成復雜，具體的有運輸、儲存、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等，而且活動功能要素之間常常還存在著“效益背反”規律，也就是說一種功能活動的效益增加會帶來另一種功能活動效益降低，兩項相抵。典型的有運輸與儲存的背反特性，物料儲存量越多，儲存費用越高，但可以使每次運輸量增大，滿載率提高，運輸費用減少。如果不認真分析這些活動的邏輯關系，將它們構建成相互聯系、能發揮綜合功效的有機整體，即物流系統，那么企業物流運行的目標很難達成。物流系統就是由內部相互作用和相互依賴的若干部分結合而成的具有特定功能的有機整體，任何部分功能的發揮都要有利于系統整體目標的達成。在物流系統中，各個功能要素之間雖然仍存在效益背反特性，但是如果我們確定了具體的物流運作環境和物流總體目標，可以制定出物流系統的成本，并分解出各子系統的目標和費用，進行控制和運作，以在合理的成本條件下達到企業物流的目的。因此，物流系統的規劃，包括物流系統的分析、預測、構建、控制、評價及相關方法的確定，是物流管理的首要工作，必須先于物流日常運作，并在具體的物流活動過程中，不斷調整和優化，以適應企業總體經營變化的要求。
